当前房地产业面临的挑战逐渐增加，房地产业正从过去的粗放发展方式转向精细运营方式，各房企转型迫在眉睫。

近几年，房地产宏观调控政策持续加码，土地市场的竞争也愈发激烈，房地产企业都感到传统的开发模式难以为继纷纷加入产业转型行列，战略布局文旅地产已成为大部分房企转型的新趋势之一。

有数据显示，在百强房企中，已经有过半的房企布局文旅地产，包括大家熟知的万科、恒大、碧桂园、融创、保利等行业巨头，这其中，有一半以上的房企专门成立文旅集团公司,试图转型突围。总体来看，各大房企在文旅地产领域的布局方式和打法各不相同，主要可以分为两种类型：一是主打主题乐园，如恒大童世界、融创文旅城等；二是依据当地资源优势建设特色小镇，如以华侨城、首创置业等。

当前全国文旅市场热度持续攀升，今年春节期间，机票、火车票、酒店订购量暴增，经文化和旅游部数据中心测算，春节假期全国国内旅游出游3.08亿人次，同比增长23.1%，恢复至2019年同期的88.6%。多地发放文旅消费券，提振文旅消费。

文旅产业支持政策也纷纷出台，2022年12月24日，文化和旅游部、自然资源部、住房和城乡建设部近日联合印发《关于开展国家文化产业和旅游产业融合发展示范区建设工作的通知》，“十四五”期间，建设30个左右文化禀赋和旅游资源丰富、产业链深度融合和协同互补、发展机制健全的融合发展示范区，更好发挥文化产业和旅游产业优势，促进新型文化和旅游业态蓬勃发展。

市场的积极反应叠加利好政策，再加上疫情后旅游业复苏，文旅市场迎来新的发展机遇。

01

文旅投资风往哪里吹？

据文化产业评论统计，2022年全国文旅领域的重大项目超3000个，总投资额超3.8万亿。热度之下，文旅投资也发生了重要变化。

一是从“重”到“轻”，重资产是文旅项目的特点，这个改变不了，但是在投资中要把钱花在刀刃上，适度减少一些不必要的重投资，把这些钱投在“轻资产”上，在提升游客的体验上下功夫，例如文化深层次的挖掘和活化、IP的打造、互动演出的创新研发、服务质量水平的提升等。

二是从“一”到“多”，就是跨界融合，将旅游与文化、农业、康养、体育、工业等多个产业融合，但是在融合的过程中也需要因地制宜，例如文旅康养项目，在疫情影响以及“银发经济”浪潮下，这也是这一两年来旅游行业投资的热点之一。相较于普通文旅项目，康养项目的落地需要依托区域资源优势，例如所在地原本具有一定康养价值的自然资源或是文化资源，或高山或大海或森林或温泉；其次康养项目更侧重的是其所提供的差异化、专业化、成体系的康养服务,如预防医学类服务、生活照料类服务、日常医疗类服务等。

三是闲置资源的改造，经过前几十年的投资建设，全国现有的旅游项目庞大，但缺乏精品，景区同质化现象严重，投资可以对已有资源进行提升改造，注入新的内容元素，例如工业遗址的活化、城市更新等，在这方面市场上现有的成功案例很多，例如鹅岭贰厂、陶溪川文创街区、红梅文创园等等。

文旅产业“上承庙堂之期，下接人民美好生活之望”，尽管因疫情原因受到剧烈冲击，但在国民经济结构中，支柱性地位并没有发生改变，五一旅游市场的热度也证明了这一点，但在诸多文旅地产烂尾项目的前车之鉴中，今后旅游的投资势必会更加理性和谨慎。

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文旅地产面临多重困境

众多地产商蜂拥而至，是否意味着文旅地产盈利丰厚，是房企转型的捷径呢？显然不是。由于文旅地产项目和传统房地产项目的运营思路完全不同，企业很容易把问题想的简单化，致使大量文旅项目面临尴尬的处境。

“地产先行”模式受到冲击

对于房地产企业来说大多仍采取“房地产先行、带动后续开发和运营，再通过项目运营，提升整体区域价值”。现阶段地方政府会更多地要求企业先行做配套，而不是率先开发房地产项目；在政策上，监管层近年来不断发文，严控主题公园、特色小镇的房地产化倾向，这也会对“房地产先行”的商业模式带来冲击。然而，很多文旅地产项目还处于前期规划和开发阶段，市场尚未出现真正靠运营实现投资平衡的案例；而已经运营的项目，目前维持运营平衡的，都还是靠地产销售和门票收入，运营对收入的贡献非常有限，很多项目甚至在后期运营阶段要持续烧钱。

缺乏长期运营的耐心

文旅地产不光是盖房子，往往还包括医疗、养老、服务、交通、安全等各种配套，这都需要长期、专业的运营。文旅项目投资开发周期长，8-10年的时间对资金周转能力的要求很高。而且资金充足还远远不够，文旅项目高度依赖规划、配套和资源，需要专业而且经验丰富的运营团队来经营和操盘。但很多企业往往耐心不够，尤其在前期房地产销售结束后，对长期的运营缺乏耐心。事实上，现阶段介入文旅行业的房企（不排除有投机和炒作的成分），很多企业都从战略层面考量，比如能提供稳定现金流（运营成熟阶段），有助于品牌形象的传播等等。但从实际操作情况看，短期内开发商似乎还难以摆脱对房地产业务的依赖，即使一些想彻底转型文旅的企业，进展也不尽如人意。

限购政策影响项目现金流

作为中长周期投资开发的项目，很多文旅项目都要靠地产销售获取的现金流来解决资金问题。而目前大多数在售的文旅项目，并不是作为旅居地产在销售，而是以本地刚需的形式在消化。由于全国大范围的限购政策，很多文旅地产的客群被严格限制，造成大量存房滞销，使资金回流缓慢，项目处境十分被动。

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文旅地产成功的八大要素

大盘

没有大盘，难以成就文旅地产。

文旅地产往往由于地段偏远，交通生活配套不完善，消费者距离抗性明显。如果项目没有规模效应，就无法承担高成本的配套建设，即使好不容易催熟的区域也是为他人做嫁衣。除非采用缝隙战略，选择成熟区域内大盘开发商的周边地带快速开发，低价走量。但这种方式在城市住宅领域有成功案例，而在文旅地产领域很难执行。除项目操作复杂外，来电来访不足就已经是难以解决的问题。因此，做文旅地产要做好大盘长期开发的准备。可以采用先跟政府约地、分期投资的方式解决一次性投资巨大的问题。同时，大规模文旅地产开发要找准长期市场定位点，综合考虑区域和景观资源的影响，例如迪拜、三亚、威海三地同为海景，但资源价值却有天壤之别，假如三地项目定位超标或不足均可能导致失败，通常项目品质定位不应过高于所在区域的景观品质。从而以更稳健的方式推进旅游大盘开发。

大配套

文旅地产消费弹性大，客户对于品质的敏感度大大高于价格敏感度，亮点配套作为加分项目往往是促成项目成交的临门一脚。文旅地产一定要重视以自建大配套弥补项目先天不足，以高品质的配套带动项目升值。有价格测试表明，五星级酒店、高尔夫球场等高端对项目升值的带动作用可以达到30%左右。比较具有代表性的就是雅居乐采用高投入换大产出的方法，旗下清水湾项目规划6个超五星级酒店、游艇码头、高尔夫球场等顶级配套，以复合式的多功能产品配置，成功驱动度假旅游大盘开发。

盘点成功的文旅地产项目，无论是“三菜一汤”(景区、高尔夫、主题公园，温泉)还是“六大引擎”(景区、酒店、温泉、游艇、高尔夫、主题公园)，核心配套无非是为了实现五大功能：一是住宿，通常都规划多个星级酒店；二是观景，往往以大范围的自然景区为主，小范围的项目景观为辅；三是购物，主题商业多兼顾生活配套和特色购物体验；四是休闲，多数旅游项目配备高尔夫球场，而三亚半山半岛配置游艇俱乐部等高端休闲业态；五是特色体验，即借当地产特色资源重新包装开发出亮点，如万达西双版纳的秀场、杭州宋城的演艺等。最终通过上述五大功能的综合搭配，构建大配套体系，形成文旅地产产业聚合力。

大资源

文旅地产建立于资源基础之上，资源挖掘或整合不足是目前多数文旅地产项目普遍面临的问题。从已有项目成功经验来看，有两类资源可以重点挖掘利用。一类是自然景观资源。能够抢占一个区域最核心、最稀缺的景观价值，是文旅地产项目后期成功的必要条件。

当然，在资源的选择上要以景观类资源为主，因为现阶段刚进入休闲度假旅游阶段，自然资源对文旅地产是驱动价值仍然高于人文资源，像西安兵马俑、某些古村落等人文资源尚无法构成驱动文旅地产的核心因素。另一类是嫁接商务资源，会议驱动的文旅地产一再验证了其巨大的价值，如博鳌论坛、昆明世博会等。结合会展产业链，有助于形成优良的会展旅游氛围，并且通过完善的基础商业配套建设，迅速提升区域价值能级，从而对文旅地产项目形成长期利好。

大内涵

文旅地产的出路在于鲜明的主题，能够让人获得精神上的享受和心理上的满足。这是文旅地产形成特色竞争力区隔的关键因素，也是最难以达成的领域。业内也一直批判文旅地产项目大多内涵不足，没有灵魂，但目前仍然没有出现几个真正主题鲜明的项目。

客观来讲，即使知道旅游文化对文旅地产的拉动价值，而建设主题文化是投入大、见效慢的大工程，所以不管在主观意愿还是客观条件都存在一定门槛。但是，讲故事、吃软饭是文旅地产必不可少的功课。有些资源是可以进行嫁接式的应用，例如植入当地特色文化，通过当地较有影响力的历史、民俗等提升项目的价值品味，可以在项目举办有影响力的大型特色节庆活动，例如西双版纳的泼水节等少数民族文化嫁接。

大整合

文旅地产涉及范围非常广泛、关系错综复杂。房企承担着品牌的塑造和管理、持有物业的经营管理、地区开发各方利益的协调管理等重任。如果无法理顺这些关系，文旅地产的深入开发将会遇到瓶颈。需要充分整合各方资源才能保障顺利开发和运营。

除了政府、设计院等传统地产的多个接口外，在内部运营方面需要整合酒店运营商、主题公园运营商等合作资源，在外部资源导入方面需要整合旅行社、周边景点等协同资源。为了确保长周期、高投入的安全性，部分开发商在投资初期便形成投资联合体，整合多种强势资源一同进行开发。例如万达和泛海、一方、亿利、用友、联想等集团的合作，这种文旅地产开发联合体在降低投资风险的同时，还可以利用多方资源助力土地资源获取。

大蓄客

相对城市住宅而言，文旅地产绝对属于窄众客群，缺少客户是项目常态，因此要做好打持久战的准备。文旅地产在销售方面需要翻越两座大山：一是大量蓄客，二是长期续销。今后文旅地产的蓄客必将是全国范围内的大蓄客，在争取本地客户的同时，区域化乃至全国化营销能力将成为影响项目去化的关键。例如虽然文旅地产项目主要集中在3+2区域(三大经济圈，以及海南和云南)，而项目客户则来自于全国各地。像海南的客户外地人比例就高达90%。因此，只有扩大客源着力点、让营销的触角接触到更多客群，才能尽快实现销售。换句话说，异地布点的数量和拓展力度将决定文旅地产项目的去化速度。短期的客户还可以想办法争取，但长期的客户从何而来，如何保障销售的可持续性?在广布渠道的同时，还需深挖老客户资源，通过老带新或重复购买支撑长期销售，这是文旅地产操盘者需要重点关注的突破点，进而解决长期续销的问题。

大运营

文旅地产的主体产品包含三个层面，第一层是可见的物业，第二层是可感受的体验，第三层是可升值的资产。任何一个层面的运营水平都会关系到文旅地产的成败。文旅地产项目前期经营状况的优劣，对后期投资消费者的信心也会发生关键性的影响。对于客户而言，信心往往比折扣更重要。让客户看到资产升值的空间，不管是项目品牌还是企业品牌。资产升值是文旅地产的原点，运营的关键是树立客户对项目的信心。

因此，需要将长期运营视为文旅地产项目产品的有机组成部分，做好商业、酒店、主题公园等业态的运营。对比目前已运营的文旅地产项目，全面运营能力多成为最受诟病的短板。往往是大地产小旅游，旅游项目的互动参与性差，人气难以提升。拥有得天独厚的优质自然景观资源固然可贵，但更重要的是要强化客户的参与体验感。对于一些有较强经营能力的房企而言，已经非常注重文旅地产长期开发中的后期利润价值，即不动产的租赁经营、旅游产品的门票和辅助收入、商业配套设施的收入等，从而形成一个良好的产业链条，实现多元化的盈利模型，实现长期获益。

大布局

文旅地产由于上述固有特点，往往要经历8-10年甚至更长的开发周期。开发周期的拉长，导致投资回收期的滞后，拉低企业的资产周转率。因此，从房企项目整体配置来看，文旅地产应属于中长期布局的一类项目，需要搭配一些短平快的项目以提供现金流和短期利润。而对于更多的房企而言，文旅地产多属机会型项目，如果可行性论证可行，可以权衡考虑进行长远开发。但前提是需要充分考虑能否承受大规模、长周期的持续投入，方能在企业的大棋局下谨慎布下这枚重量级的棋子。