5月16日，在国新办举行的新闻发布会上，国家统计局新闻发言人在谈到房地产市场问题时表示，今年以来，房地产市场需求较快释放，商品房销售有所恢复，住宅销售价格环比出现上涨，房地产开发企业资金状况有所改善。

从销售看，随着政策效应逐步显现，以及前期疫情积累的需求释放，1—4月份，全国商品房销售面积同比下降0.4%，降幅比1—3月份收窄1.4个百分点。销售额增长8.8%，增速比1—3月份加快4.7个百分点。

从区域看，京津冀、长三角、大湾区等房地产热点市场销售情况总体向好。

从价格看，3月份已经发布的70个大中城市住宅销售价格，环比整体呈上涨态势，进入4月份以来，随着前期积压住房需求释放，部分城市市场热度有所下降、市场预期有所下调。

从房企资金看，受到市场销售改善影响，房地产开发企业资金紧张状况有所缓解，1—4月份，房地产开发企业到位资金同比下降6.4%，降幅比1—3月份收窄2.6个百分点。

当前，高杠杆、高负债、高周转模式已成“过去式”，“向新发展模式平稳过渡”成为行业发展新方向。

预计今年将是房地产行业新旧动能转换、重塑估值逻辑的分水岭，上市房企将进入差异化竞争时代。

在此背景下，房企需从自身资源优势、政策方向、市场需求中寻找机会，将经营逻辑从以开发为主转向开发与经营并重。

01

房地产行业依然是国民经济的支柱产业

2023年是房企构建新发展模式的开局之年。中央在强调新发展模式，对房地产行业的要求与过去相比出现了明显变化。

一、要深刻理解新发展模式，知道它的瓶颈所在

首先，它不能抛弃传统的住宅开发模式，房企的看家本领不能丢。

其次，新发展模式是一种战略的思考、布局、决策及实施。要根据企业的禀赋，站在整体战略的层面、着眼于未来去思考。要有战略定力，而不是机会主义。

再次，新发展模式从何而来？

每个企业都有自身特点——规模优势、产品优势、地域优势等等——新发展模式要根据自身优势，脚踏实地走出一条新路，而不是彻底否定过去，做颠覆式创新，否则就是空中楼阁，难以落地。

最后，新发展模式的瓶颈：战略、组织、能力。

1.战略方面，有些头部房企把定战略的事情交给顶尖咨询公司，但是咨询公司对行业的理解没有房企深刻，也缺乏一线经验，所以，房企一定要有自己的战略洞见；

2.组织方面，房企的组织体系大多围绕住宅搭建，无论是三级管控，还是二级管控或1.5级管控，甚至强管控模式等等，但无论怎么变，都还是传统的组织形式，而战略一旦确定，组织就显得很重要，当下的组织要着眼于未来；

3.能力方面，房地产行业发展很快，但有些房企的领导只擅长做住宅开发，面对不熟悉的存量领域时，则显得捉襟见肘。

二、要弄清楚进入领域的边界，不能简单复制传统住宅开发的规模逻辑

过去三年，很多中小房企基于现有开发模式寻找自救方法，比如代建，包括金融代建、资本代建、国企平台代建等。但并不意味着代建适合所有房企去做。

过去的代建模式，更多是依赖品牌，让产品实现溢价。溢价的因素：一是产品力；二是整个行业在快速增长和发展。

2021年以后，代建模式起了变化，很多平台公司拿地，还有一些金融机构、资产管理公司，成为一些项目的接盘者，但它们没有专业的开发团队，盘活这些项目就需要开发商来代建。

此种模式下，追求溢价是次要的，主要在于变成“我”没有开发能力，希望代建方来做开发。

所以，在这种背景下，开发商都开始涉足代建。

值得一提的是，代建的边界非常明显。过去代建项目不多时，代建方会精挑细选代建费、品牌使用费高的项目。现在整个市场变差，有项目做就行。

此时边界就出现了，在一个陌生市场，好中差的项目都有，什么项目都做，会导致边际收益越来越低。甚至有些开发商最近在谈代建规模，而一旦中了规模的咒，是一个非常危险的信号。

因此，开发商在思考代建模式的时候，要认真思考边界问题，开发商并不是无所不能的。

很多企业做代建，都瞄准了轻资产，而纯粹的轻资产，盈利空间非常有限，比如做商场，如果不是吃租金差，只是纯粹收管理费，营收天花板不会太高。

真正的轻资产要学习美国开发商模式，美国开发商从某种程度上说是一个资产管理机构。

他们也投资开发，但是投资的钱大部分是以各种基金方式存在，99%的钱都是LP出钱，自己去做资产管理者，收取基金管理费，开发管理费等。

资产管理模式才是一个企业从战略层面真正的轻资产，而不是只会做代建，只会做运营，就等于做轻资产。

三、产品力的提高也是有边界的

再就是产品力的问题。很多房企执着于打造产品力，这是没问题的，从长期来看，无论怎么转型，注重产品力都是正确的方向。

但问题在于现在的好项目不多，哪怕有几万家房企，眼花缭乱的楼盘，但究竟有多少好楼盘？这个比例不高。

过去几年，几乎所有房企都在谈产品力，每年开产品发布会。但是，产品是否真的有溢价，是否好卖？是否能做到比别的盘月均去化多很多？很难做到，这是标准化造成的局限。

很多房企做产品时，就会想到标准化。产品标准化，在过去的住宅开发三高模式上面是有意义的。但今天做产品，显然标准化不能真正做出好的产品来。

另外，房企的精细化管理，尤其短期的业绩考核，是做产品力的一大障碍。成本太高无法审批通过，规定时间开不了盘，根本无法做高溢价的产品。

这些问题不解决，做产品非常难。产品力没办法用短期业绩指标去买单。

对于产品力的理解，房企老板和职业经理人的想法也是很不同的。

某种程度，一个房企真正要做出好的产品，一定跟企业的基因、情怀、价值观、文化有关的，也一定和企业老板的眼光、格局、视野密切相关的。

指望职业经理人通过所谓的专业的工具和手段，做出真正高溢价的产品比较困难。只有在企业战略层面，深层次对产品有深刻的认识，才真正愿意用长远的眼光，而非简单的计算成本去做产品。

说到产品力，不能忽视的是质量。很多项目经过5年10年，质量就有各种各样的问题，现在是时候去纠正这些问题了。

即使是这样，产品力仍然是有边界的。提高产品力和规划条件、建筑规范等密切相关，有些规划、规范是十分刚性的，留给产品创新的空间并不大。

同时，我们也要深刻认识到，产品溢价是有边界的。产品溢价，也就是最终的市场价格受很多因素的影响，比如地段、供需关系、销售政策等影响。

因此，产品力的提升需要社会、管理、企业、用户层面多方良性互动，综合发力。要不断敏锐认识到市场发生的变化，比如现在大家都认识到改善性需求的机会。

但是我们的规划条件、规范以及配套政策能否适应这样需求的变化，这就需要我们多方努力，多方形成合力，不断突破产品力的边界，做出更高质量的产品和项目。

02

合理调整业务结构

向非房地产开发业务要利润

过去几年，不少房企都曾尝试转型，在其自有资金处于高位时，曾跨界投资粮油、金融证券、新能源车等赛道，但本质依旧是依靠房地产开发回笼的资金去“养”这些新业务。

术业有专攻，房企谋求转型的第一步，或许是做“房地产+”业务。

当前，高杠杆、高负债、高周转模式已成“过去式”，“向新发展模式平稳过渡”成为行业发展新方向。

施工等“前项和后项一体化”业务方面的实践来看，绿城中国、华润置地、龙湖集团等上市房企已经稳居部分细分业务赛道龙头地位。

从2022年财报来看，相关公司非房开业务毛利率明显高于开发主业，同时，这也是其在资本市场估值的加分项。

03

试水城乡建设及绿色建筑

从开发商向运营服务商转型

过去，很多上市房企尝试向城市运营商转型。

方向没错，也有广阔市场前景，但在实际操作层面，房企往往会重走住宅开发老路，与真正的城市服务商还存在距离。

在文旅产业、乡村振兴、旧城改造、片区综合开发等领域存在着巨大的商机，若能利用城市运营商在规划、建设、招商等方面的能力去参与相关项目，将获得更多发展机遇。

在绿色建筑领域，上市房企亦可“做文章”。住房和城乡建设部与国家发展改革委发布的《城乡建设领域碳达峰实施方案》提出，“力争到2060年前，城乡建设方式全面实现绿色低碳转型。”

城乡绿色建筑领域发展空间巨大，当前房企在绿色建筑方面布局规模相对较小。

此外，绿色金融方面支持也有利于缓解房企资金链压力。

04

关注好资产好项目

利用好REITs等融资工具

在传统房地产开发模式下，房企融资以银行信贷、债券融资为主。

新发展模式下，房企经营模式从开发—销售逐渐向持有—运营转型，其中，公募REITs发挥的融资功能将越发明显。

不久前，证监会发布《关于进一步推进基础设施领域不动产投资信托基金(REITs)常态化发行相关工作的通知》，国家发展改革委印发《关于规范高效做好基础设施领域不动产投资信托基金(REITs)项目申报推荐工作的通知》，均提出“优先支持百货商场、购物中心、农贸市场等城乡商业网点项目，保障基本民生的社区商业项目发行基础设施REITs”。

这无疑利好房企，符合条件的公司要关注好资产，投资能产生协同效应的好项目，以期获得稳定回报。

未来，上市房企需保持战略定力，锚定新发展目标，寻找适合自身的转型之路，助力行业新发展模式加速形成。