近两年，“规模陷阱”成为身边环保人常常聊到的一个概念，有人还总结出了“5 亿魔咒”，即企业业绩规模超过 5 亿时就会出状况甚至倒闭。

这些出自闲谈之中的说法自然是没那么严谨，但“规模陷阱”一词的确是击中了一些环保企业的痛点，与行业当前的发展规律深度相关。

在最近和几位环保创业者的聚会中大家聊到，所在企业和身边的企业普遍出现两种典型现象，一种是稳定发展到一定规模后停滞不前，一种是冲击更大规模后快速跌落甚至倒闭。

事实上，在内外诸多因素震荡之下，环保行业“规模陷阱”的问题变得愈加突出。一方面，企业在发展惯性和固有思维下极力追求把业务规模做大；另一方面，又有不少企业陷入规模陷阱。

尤其是在环保民营企业中，大而不倒成为一件具有挑战的事，而在规模陷阱中衰退的现象却变得多见。

环保企业为何会陷入“规模陷阱”？正确的“规模观”是怎样的？企业做大之后该如何维持？这些问题值得探究，本文将结合青山研究院对有关现象和案例的研究展开。

全球坠入环保“陷阱”

有“地球之肺”之称的亚马逊热带雨林发生大火，古老的北极冰川正以前所未有的速度消融，北极地区变暖速率是全球平均水平的两倍以上，地球的紊乱在全球不同地区以各种不同的方式表现出来，地球之殇正愈演愈烈。

地球之殇与工业化、全球化脱不了干系。工业革命驾到，污染也就随之而来。第一次工业革命，能源动力是燃烧煤炭产生的蒸汽，随着工厂主用蒸汽取代畜力和水力，各行各业对煤炭的需求迅猛上升，一座又一座烟囱耸立，带来了副产品——雾霾，如伦敦就曾多次出现严重雾霾天气。第二次工业革命，能源动力变成了石油和天然气，碳排放激增，气候变暖，美国墨西哥湾近3万座废弃油气井存泄漏风险。第三次工业革命，能源动力则出现了核能发电，核裂变的产物有超强放射性。福岛核泄漏后，有人自我安慰说：“泄漏的核污染再多，也比不上原子弹吧？美国人可扔过两颗原子弹啊！”但后来发现没那么简单，核反应堆里的燃料几年才换一次，里面积累了好几年的裂变产物。仅福岛1号堆，里面就有78吨二氧化铀，够造40～50颗广岛原子弹的。这些燃料随着爆炸四处飘散，多座城市遭殃。而今，三次工业革命的成果叠加在一起，穹顶之下，污染无穷。

随着工业化进程，环保问题愈加突出，而全球化又进一步加剧了这一问题。全球贸易之下，“中国制造”不仅只为中国制造，“越南制造”也不仅只为越南制造，美国人可能定制“中国制造”的手机，英国人可能购买“越南制造”的运动鞋，中国人也在“海淘”欧美化妆品。如此一来，一场“蝴蝶效应”正在发生，并席卷世界。有美国人称：“在美国销售的玩具往往是在中国制造的……我们正有效地外包生产该产品的污染物。”然而，生产这些商品排放的细小颗粒物并不会困于一时、一地，它们会经大气输送漂洋过海，最终威胁远在万里之外的消费地的居民。并且，商品贸易途径也会将一些贱金属制品、塑料橡胶等污染物输送到国外。可见，以产业转移、产业外包、商品贸易为特征的全球化，放大了环境问题。

环境污染日趋严重，毋庸置疑，其危害将是致命的。它破坏人类健康甚至造成死亡，饮用不洁净的水会导致心脑血管硬化、高血压、心脏病；燃煤排放的粉尘和二氧化硫会诱发和加重呼吸疾病，1952年伦敦烟雾事件中，5天内有4000多人死亡；铅、汞等重金属超标会引发肾病、神经中毒症、精神紊乱等，1986年，磷化物与含有水银的化工产品污染莱茵河，莱茵河因此而“死亡”20年……联合国前秘书长潘基文曾说：“全球因污染而死亡的人数总和已经超过了战争及一切暴力死亡的人数总和。”污染之害令人生畏，无论是“群体之死”还是“群体之乱”，皆表明环境污染已逼近临界，倒逼政府、企业等有关方做出调整。

“规模跃变”是环保企业的“再创业”

很多环保企业能做起来并不容易，一些企业从小作坊起步，通过长期积累，建厂房、买设备、扩规模一步一步做起来，但更难的是规模做大之后。

规模效应会带来规模红利，但随着业务规模做大，方方面面的新问题会冒出，且挑战和风险成倍增加。

更大规模匹配更大业绩，这就要求企业战略、管理等高维能力。规模以上企业需要匹配的资源、战略、管理，和小企业相比完全不是一回事。

可以说每一次规模跃变就好比一次难度更大的再创业。

一些企业对规模的追求近乎痴狂，但在“目标如何拆分、市场往哪开拓、团队如何作战”等问题上，基本上没谱。

在环保行业的高速发展阶段，很多环保企业享受到市场爆发的红利，业绩规模和企业体量快速增长。

但这种高速增长并不意味着管理水平的提升，因此当市场放缓、竞争加剧时，管理上的臃肿、松散、低效等问题就会凸显出来，企业就会陷入效益下滑甚至亏损的状态。

这也是近两年一部分环保上市公司利润率和资产回报率都出现下行的重要原因。脱离了粗放发展，很多企业无法找到新的增长驱动。

现阶段的营商环境、经济形势和金融等配套服务，客观造成了“规模陷阱”的出现，环保行业的周期节点给环保企业的规模化发展造成了客观上的压力，但企业内在的问题更加不可忽视。

一位在环保行业创业多年、小有成就的企业老板表示，“环保企业没什么可骄傲的，用的是别人的发明创造，借的是低成本低门槛的便利，取的是行业发展初期的红利。所谓的规模，建立在顺境下的复制，创新突破的成分很少，精细化、专业化的程度也没达到，所以这个行业在当前这个阶段有企业倒闭是很正常的事。”

此外，从一些陷入危机的企业来看，在投资上的冲动强、决策很快，但战略、财务、人力资源管理等能力上明显欠缺。这导致一些企业借助资本手段做大规模后，很快陷入“规模陷阱”。

由于这些原因，一些规模扩张案例不仅没有实现真正的做大做强，而且在扩张的过程中失去了原来的优势。

因此，用再创业类比企业规模的跃变毫不夸张，企业的每一次规模扩张有可能鲤鱼跃龙门，也有可能坠入深渊，当给予重新创业级的重视。

环保下半场，“规模陷阱”破局 3 要

从另一个角度看，企业开始思考和面对“规模陷阱”是一个正向的转变。

环保大势的兴衰起落终究遮盖不住企业内在的问题，环保企业的发展兜兜转转还是回到了经营管理上，回到了内省内察上来。

在环保下半场，若想成为赛道上剩在最后的玩家，突破“规模陷阱”是必须要过的一关。近年来能看到越来越多的企业重视组织能效升级，具体可从三个层面来看：

1、环保下半场需要企业家

改革开放 40 多年，经济蓬勃发展，但各行各业仍然缺企业家，环保行业同样如此。

环保行业上半场需要生意人，下半场需要企业家。生意人的使命是搭建桥梁、提升市场效率，而企业家的使命是突破引领，开辟新世界。

总体而言，进入环保下半场，对企业核心的考验在加大，其职能不仅仅是搞定关系，还要能搞定方方面面的新挑战，应变和创新能力将愈加重要。

2、建立人才梯队打持久战

企业要持续发展，就要能够持续驾驭规模，突破一个又一个规模增长困境，这将是一场持久战。

尤其是在当前以及未来一段时间，环保企业的规模化增长挑战更大，这需要建立人才梯队，一班一班人马前赴后继。

从环保行业的发展历程来看，第一代创业者已经到了交班的时候，甚至要培养往后几代的管理梯队。目前已经能看到，一些企业已经交班给 70 后、80 后以及 90 后身上，但也有一些企业面临管理梯队断档的窘境。

环保企业在这一维度上布局的早晚和深度，将会显著影响接下来的发展。

3、战略与组织的深度融合

如前所述，企业规模是来支撑某一战略目标的，该扩张就扩张，该精简就精简，人多点或者人少点不是关键，和企业战略高度匹配融合才是关键。

就青山研究院目前的观察来看，环保行业组织模式存在两方面问题，一方面是能力不够全面均衡，看起来像是一个偏科生。一些企业在本质上更像是一个劳务公司或贸易公司，只能输出同质化的劳务服务，不具备开拓新业务、新市场的内核能力。

另一方面是企业的组织模型与战略目标不相匹配，用陆军的配置来达成火箭军的战略目标，在底层逻辑上就错了。

环保企业千千万，表面看起来很相似，但在业务模型和能力模型有很大不同，了解自身并能改造自身在下半场至关重要。

对于规模以上企业，组织效能从来都是核心。企业规模增长的过程不是简单地做加法，而是做乘法。

尾声

全球第一大水务公司威立雅中国区高级副总裁黄晓军表示，环境保护作为刚需“产品”，不仅仅是为绿色服务，本身也需要实现绿色。环保企业自身亦是用能者，既要加大节能减排力度，也要力争成为绿色能源的生产商、供应商。在保持主业的基础上，可重点关注能源资源的再利用、工业短流程及循环经济等细分领域，实现技术的低耗能化、低成本化。“在练好内功、提高效率的同时，外部能不能给我们一定空间，让企业有合理利润，内外结合推进可持续发展。”

时代在变革，行业在发展，企业经营的理念也在进步，固有思维下对于规模的执念已经不合时宜，做大不等于做强，更不等于做久。

环保行业规模时代结束，战略时代开启，企业家赋予企业的不应该再是一个业绩数值，而是与时俱进的战略目标，而企业规模只是支撑战略的手段。

环保行业发展至下半场，单纯追求量变再难驱动企业的进一步发展，企业需要从内至外调整组织与战略，找到新的增长引擎。