作为一线消费市场，家电零售商对北京的争夺前赴后继。随着国美门店在北京的收缩退出，拱手而出的市场份额被各家兵马相争，这其中就包括苏宁易购。近日，苏宁在北京门头沟、世纪金源购物中心同开两家门店，而这两家店正是大中、国美退出的原址。苏宁还计划9月接下来在北京开6家门店，其中将重点打造马甸店成为全场景“家”场景新型门店。

作为北京三环上连接海淀、西城、朝阳三区的分界点，马甸绝佳的地理位置曾吸引国美在此开设地标门店“国美马甸鹏润店”进而盘踞十余年，并成为其在京城最有影响力的门店之一。据一位国美前员工向中国家电网记者回忆，“国美马甸店最好的时候年销售额达到8亿，与大中中塔店一样，在整个国美的地位数一数二”。马甸店对国美曾经的意义不言而喻，而在马甸成功开店对如今的苏宁来说可谓一场捷战。

在国美原址开店

对曾经的国美来说，北京市场非常重要，国美的门店不仅从这里起家壮大，国美总部和总部管理层凝聚再此，另外国美新模式店、新场景店也会率先在北京落地，例如国美马甸鹏润店过去经常是这样的担当存在。

据上述国美前员工介绍，最好的时候，国美在北京的门店直营(约60家左右)+大中电器店共计超过100家，不过苏宁北京门店总数量当时也维持在80~90左右。而据记者最新获得的信息，国美北京门店虽在逐渐收缩退出，但最终也会保留5-6家门店，比如国美马甸鹏润店、大中中塔店等目前仍在营业。“保留一些有价值的门店可能也会另做它用”，上述国美前员工如是认为。

国美的收缩退出让北京市场对苏宁而言成为特殊的存在。在苏宁手里，有一份国美北京门店的详细清单，毋庸置疑，选择一些国美门店原址开优质门店是苏宁志在必得的事情。而苏宁马甸店正是规划在了大中马甸店原址上，并紧邻国美马甸鹏润店。用北京苏宁易购门店运营总经理王燕的话说，“马甸店开业，我们肯定会一炮打响”。

王燕告诉中国家电网，苏宁马甸店计划于9月28日开业，该店的年销售规模是按3亿去打造的，苏宁已经计划在马甸方圆5-10公里范围投入大量广告去营造声势。经过近几年的收缩调整，北京苏宁易购现有自营门店58家。而今年内在京开店计划为10家。

据王燕介绍，“接下来苏宁在北京会持续开设新店面，针对国美腾出的部分区域，苏宁也会参照已有门店和空白区域，并经过评估后，积极争取在适合的优质地址开大店、开好店”。

不久前，苏宁也宣布了在未来3年内，共计将在全国新开和升级300个苏宁易家广场店及城市旗舰店，并依托门店打造家电家居一体化体验、一站式置家服务平台。

苏宁与国美还有前嫌

2007年前后，大中电器创始人张大中发现，自己的公司走向全国的节奏已经有些落后，也认为中国零售业可待拓展的空间"正在变得非常有限"，于是决定离开这个行业，出售大中电器。

这一块"大肥肉"，吸引各路资本，包括国美、苏宁和国外的零售巨头。到2007年五月，一个消息传出，苏宁提出一个30亿元的收购价位，试图将大中电器收入囊中。

这时候，苏宁已经是国美最大的竞争对手，如果苏宁收购大中电器，无异于在国美的起家之地北京"插上一把尖刀"。这绝对是黄光裕无法忍受的事情。

更重要的是，大中电器的销售业绩惊人。当年十月，正是国庆黄金周，大中电器62家连锁店销售总额超过国美、苏宁在北京地区80家连锁店销售总额百分之十以上。仅仅是十月一日这一天，大中电器的销售额就高达3.5亿元人民币。

大中电器的重要性显而易见，眼看苏宁要以30亿的价格拿下大中电器，黄光裕对大中电器的"盯梢"更加紧密。张大中回忆说："他那时每天都派人来观察我们。他们日夜在我的办公大楼周围转悠，想看看苏宁的人是不是已经搬进来了。"

关键节点，手握王牌的张大中对黄光裕将了一军。张大中说："我告诉他，如果他同意付36亿元现金，再加上赔偿永乐破坏协议的两千万元现金，那就可以成交。否则，我会卖给苏宁。"

张大中阵前抬价，自有他的资本，而黄光裕呢？花了两天时间思考和准备，最终，他答应了张大中的所有条件。

苏宁退出竞争。国美与苏宁围绕大中电器的争夺战，以国美胜出宣告结束，国美借此进一步巩固了在北京零售行业的王者地位。

国美死于经销商？

经销商对国美的断供 ，可能是掐死国美的终极之手。但在这场双输的博弈中，经销商何尝又不是最受伤害的人？

去年4月份，惠而浦中国率先发难，公告起诉国美长期拖欠8236万元货款。惠而浦成为国美与供应商体系土崩瓦解的第一块多米诺骨牌。紧随其后，各地供应商追讨欠款事件不断公之于众。这样的“群起效仿”形成巨大的挤兑效应，国美无法支付款项，而供应商断货让国美的门店成为“无米之炊”。

到如今，大部分家电品牌与国美电器的合作已经不再继续。一些品牌商甚至不得不“割肉离场”。据媒体报道，一位品牌商表示，“江浙沪川渝基本以前曾是业绩的大本营，在上海的终端型市场布局只有国美永乐，可以想象去年在上海的业务有多惨，去年下半年基本没有销售，所以今年开始我们停滞了所有国美系业务”。

大品牌商更是深受其害，一度与国美紧密捆绑，大范围合作，国美突然资金链断裂，全国门店的样机都在里面，货款积压也兑现不出来。目前这些大品牌也已经不再持续给国美供货，“都在等钱，不给钱就不供货，相互耗着。”

有国美零售前员工表示，国美供应商大规模断供应该是2022年中发生的。国美曾经尝试过以“抽成”的合作方式来挽回供应商的信任，也就是部分产品不再入库国美，而是由厂家直接发货，国美从中进行抽成。但直到今年上半年，国美与供应商之间的矛盾仍未解决。

联商网消息，9月25日，国美零售发布公告，国美创始人黄光裕的妹妹黄秀虹和原董事李港卫已经退任国美零售董事职位。与此同时，国美零售宣布委任宋林林为执行董事、雷伟铭为独立非执行董事。国美相关负责人表示，黄秀虹目前依旧是国美电器的董事长，仍然会全面负责电器零售的业务。

从黄光裕到黄秀虹，相继退出上市公司的高管行列，不排除黄氏家族谢幕，国美零售成为纯粹职业经理人操刀的公司。但是，无论谁操刀，国美要摆脱死循环相当不易。如果苏宁真的有政府兜底，每季度5到6亿的维稳基金输血，这对国美来说简直是值得羡慕妒忌恨的救命钱，但是恐怕国美没有这样的命。

苏宁笑到最后？

苏宁易购以ST易购发布的2023半年报显示，上半年实现营业收入340.4亿元，与去年同期372.1亿相比同比减少8.52%，归属上市公司股东的净亏损19.3亿，上年同期为亏损27.4亿，同比收窄29.60%。

苏宁经过“瘦身”收缩家乐福超市业务后聚焦的家电3C业务，上半年EBITDA的指标为13.8亿元，同比增长25.28%。尽管如此，财报显示，苏宁的营业总成本达到356.74亿。

公开信息显示，2014年~2019年，苏宁易购扣非净利润出现年年亏损，但归母净利润却保持盈利，业界称之为苏宁的“账面盈利”。而自2019年起，苏宁整体现金流从流入变成流出，并以每年几十上百亿的速度流出，这种状况也被业界一度解读为“苏宁全面雪崩”。

在一系列自救举措之后，2023年苏宁最大的任务就是扭亏为盈。但有业内人士理性认为，苏宁的历史包袱太重、欠债太多，2023年更关键的是要关注苏宁的现金流。中国家电网记者也从最近的家电制造商走访中获悉，苏宁目前能够给供应商正常回款。

值得一提的是，与国美相比，苏宁在2008年后发展尤为迅猛，2019年更是达到销售巅峰。即便把近2年因受疫情影响导致线下业务重挫、经营惨淡的数据包含在内，过去20年的复合增长率也达到了18%。对任何一家实体零售企业来说，这都是一份不错的成绩单。

但是，超越你往往不是同行，而是跨届玩家。

同比成立于1998年的后起之秀——京东，在过去20年的复合增长率达到恐怖的89.1%，它在2014年底就完成了对苏宁与国美两位老大哥的超越，从此一骑绝尘，销售收入直逼万亿。

《2021年中国家电市场报告》显示，家电销售渠道方面，京东以32.5%的市场份额位居第一，苏宁拿到16.3%的市场份额，而国美零售的份额仅为5%。与互联网电商相比，我们可以明显看出国美电器和苏宁易购都跑输了这个时代。

“美苏”殊途同归背后

博弈十余年的国美与苏宁，都起家于线下，并且在线下零售市场开疆拓土，最终也受限于线下，正所谓“成于线下，败于线下”，笔者认为两家企业无法延续曾经辉煌的原因主要有以下三点：

首先，管理团队内耗与人才断层。

国美是非常典型的例子，在2008年前的黄光裕掌舵期，通过资本市场的运作，接管大中电器、兼并永乐电器，使得公司在2008年持续在营收规模做到业内第一。因为2008年的暂停键，国美电器的发展被迫进入了另一个轨道，再加上内部控制权争夺大战的爆发，致使原本有一线生机的国美再以难以突破。

反观苏宁易购，过去二十多年其管理层相对稳定，一直是以创始人张近东为主导进行企业经营管理。

在少了国美这个强力对手之后，独孤求败的它，开始跳出发家的电器零售，发力多元化发展战略，从2009年收购PPTV到后续开办红孩子母婴店、苏鲜生超市，甚至收购家乐福超市等，苏宁向不同业态和品类进行拓展，试图找到企业的第二条增长曲线。

其次，企业应对外部环境变化的缺少执行魄力。

零售市场过去的二十年可以分为两个阶段，第一个十年是线下零售的市场，而第二个十年则是线上零售的反击。

可以说两家公司其实是看着互联网电商从萌长到苍天大树一步步的成长，而在这十年里，它们虽以各种方式拥抱线上，但都不遂人愿，没有做好转型与变革。

具体来说，2013年国美电器就提出了“全渠道零售商”的品牌定位，希望能够成为“整合资源、线上线下融合的多渠道零售商，开放式全渠道零售商”。可从后续发展成效中不难看出，国美更多停留在口号响亮、行动缓慢的层面。

传统线下经营思维，加上职业经理人“不犯错”的固化思维，无法使国美可以华丽转身，更无法像2013年淘宝“All in 无线”实现重大突破。

至于苏宁，联姻阿里巴巴，相对来说还算是踏上了互联网电商的末班车。短短4年，苏宁从2015年的1300亿迅速上升到2019年的2600亿，短时间内千亿规模的销售额翻番对于实体零售企业来说是非常极具挑战的。

阿里给了苏宁一双翅膀，但能不能飞好还得看苏宁自身基本功。当风口渐消、疫情黑天鹅出现之际，企业的真实能力便一览无余。事实证明，苏宁显然没有独自飞翔的真本事。

再者，随着一二线城市市场需求的饱和，两家公司也都考虑到向下沉市场渗透。

这本身也是实体零售企业的优势所在，拥有较为完整的供应链物流网络，是可能借此机会像拼多多“农村包围城市”的路线实现对电商的绝地反击。

国美电器通过加盟合作的方式，以创新的“新零售”模式发展三线至六线县级市场，在2019年底，县级店规模突破1000家；苏宁易购相对来说做得更加彻底，通过自身开店、开放加盟和收购兼并的方式，在2018年就开出了4177家苏宁小店，2368家苏宁易购直营店以及2017家苏宁易购零售云加盟店。

但这部分，两家公司都还是“包租公”式的传统线下零售经营模式，只是完成了消费者的触达，并没有做好供应链的优化及消费者需求的洞察，从而能够为消费者提供满足其日益增长的对美好生活向活的物质需求。

最后，对企业的发展边界缺少足够的敬畏之心。

先说国美电器，2021年黄光裕的复出做的几个重大决策中，笔者认为最大的失误就是打造自营直播电商平台“真快乐”。

先不说用户心智的转变需要付出的代价，在抖快几近垄断直播电商的市场环境里，国美电器想从零开始介入其中，并能占有一席之地，这背后除了巨额的资金投入外，研发方面也不似业态早期仅投入IT系统那么简单、廉价。产品的打磨完善以及消费者的接纳需要时间的沉淀，最可能的结局就是即便“真快乐”是一款很好的产品，但等不到收获的时节就夭折了。

年初，“真快乐”App改回“国美”，预示着黄光裕大刀阔斧改革第一个项目的失败。对于国美来说，最优的策略是放低姿态、认清现状，而不是盲目进军、砸重金投入一场毫无胜算的升维之战。

实行多元化战略的企业多半是趋利的，很容易受短期市场需求或者相关政策的影响，从而导致主业内功不强，副业难以为继。

对苏宁来说，它并不具备强势的数字内容运营能力，在2013年收购PPlive是其战略上非常大的一个失误。另外，面对线下传统卖场已然被时代抛弃的现实，它却选择在2019年收购家乐福，这又是一个极为不明智的决策。

笔者认为，企业如果不能对自身的发展边界有清醒的认知，那么在企业发展停滞时，便无法做出正确的判断，很容易被风向所误导，最终使得企业经营难以为继。